Lean startup в Coca-Cola или будущее корпоративных инноваций

Все чаще и чаще я встречаюсь и общаюсь с сотрудниками, топ-менеджерами и владельцами компаний, которые ищут для себя и своей компании новые способы и методы развития инноваций в попытке избежать или свернуть с выбранного пути слепого поглощения конкурентов. Я считаю, что это очень и очень круто и меня вдохновляют подобные изменения, особенно в больших корпорациях.

Мы в Акселераторе МетаБета уделяем большое внимание как работе к корпоративными предпринимателями, так и исследованию и развитию корпоративных инноваций в принципе.

Ниже мы хотим познакомить вас с переводом статьи Стива Бланка, посвященной использованию и развитию принципов Lean startup в компании Coca-Cola, в оригинальном названии звучащей как Lean goes better with Coke — future of corporate innovation

CokeLogo1

В 2012г. я провел встречу с Александром Остервальдером, Генри Чесбро и Андре Маркисом с целью обсудить бережливость и будущее корпоративных инноваций. У нас есть ряд радикальных идей (см. пост в блоге), каким образом должны меняться компании, чтобы оставаться конкурентоспособными в 21 веке. Мы и не могли предположить, что один творческий вице-президент одной корпорации возьмёт на заметку данный пост и создаст по нему программу корпоративных инноваций мирового уровня.

Дэвид Батлер – вице президент компании «Coca-Cola» по вопросам инноваций и предпринимательской деятельности – ответственный за поиск прорывных инноваций и создание предпринимательской культуры. Будущее корпоративных инноваций он видит следующим образом.

————–

Инновации — это путь, а не пункт назначения. Генеральные директора, управленческие группы и акционеры заботятся о росте – росте доходов, более полной адаптации под пользователей, увеличении доли рынка, более высокой чистой прибыли, и т.д. Следовательно, первый шаг при внедрении «инноваций» в любую корпорацию – это привязка термина «инновация» к более осязаемому понятию, к «росту». Этот единственный шаг способен прояснить множество моментов и обозначить направление деятельности организации.

«Прорывные инновации». Инновации могут обеспечить два вида роста: поддерживающая инновация (малый, постепенный рост, который довольно точно прогнозируется) и подрывная инновация (взрывной, экспоненциальный рост, спрогнозировать который довольно трудно). Как и большинство крупных компаний, мы довольно хороши в инновациях, обеспечивающих постепенный рост. Мы знаем, каким образом осуществлять финансирование, как подбирать персонал, по каким критериям его оценивать и т.д.

В течение прошлого года, или около того, мы были сосредоточены на разработке подрывной «прорывной» инновации (меняющей правила игры, и т.д.), способной обеспечить экспоненциальный рост.

Провести инновацию – звучит просто. Однако на самом деле это далеко не так. В нашем случае, мы работаем в более чем 200 странах, ведём торговую деятельность практически в каждом городе планеты. В нашем портфолио имеется более 500 брендов и 4 000 продуктов, и люди пользуются нашей продукцией более 1,8 млрд. раз в день. Наша рыночная капитализация составляет около 170 млрд. $. Для большинства крупных солидных компаний, подобно нашей, наши бизнес-модели были разработаны годы или даже десятилетия назад. Мы становились сильнее, следуя нашей бизнес-модели, а не создавая новую. И так, если бы вы были компанией «Coca-Cola», с чего бы вы начали?

Поиск взаимосвязи между экспоненциальным ростом, инновационными бизнес-моделями и движением «Бережливый стартап» не занял у нас много времени. Движению Бережливый стартап уже почти 10 лет, и теперь легче, чем когда-либо до этого, можно освоить методы «Бережливого стартапа» и стать более предприимчивым. На самом деле, я полагаю, что на сегодняшний день это движение является мэйнстримом, а стартапы, венчурные капиталы и бизнес-инкубаторы уже не «новинка».

Практически в каждом из городов планеты, начиная с Непала и заканчивая Нью-Йорком, есть места для коворкинга. Практически в каждой крупной организации присутствует в неком роде программа-инкубатор или акселератор, что в свою очередь создало глобальную предпринимательскую экосистему.

Тем не менее, большинство крупных компаний по-прежнему находится на мелководье предпринимательской экосистемы. И это нелепо, поскольку у крупных компаний имеется достаточно большой потенциал. Крупные компании знают, каким образом осуществлять масштабирование, большинство из них должны многому научиться тому, как начинать свой бизнес (как и «Бережливому стартапу»), однако они знают, как управлять активами, использовать сетевые эффекты, осуществлять планирование и управление. Крупные компании с известными брендами могут многое почерпнуть в стартапах, и вместе они могут сделать то, что в одиночку никому не под силу. Именно это стало нашим видением – сделать более доступным становление начинающих к более масштабным и масштабных к начинающим.

Вот, о чем я думал, когда читал прошлогоднюю публикацию Стива «Будущее предпринимательства и корпоративных инноваций». В то время, мы определённо были на мелководье. Теперь, спустя год (после интенсивного обучения), мы движемся к глубоководью, и 8 стратегий Стива уже являются более актуальными для нас, нежели когда-либо ранее. Исходя из нашего опыта, далее мы представляем информацию, полученную из 8 стратегий корпоративных инноваций, плюс дополнительно 4 стратегии для рассмотрения от компании «Coca-Cola».

Обобщенный опыт

1. Для выживания корпораций в 21 веке необходимо, чтобы компании постоянно создавали новые направления бизнеса, разрабатывая новые бизнес-модели. То, что иногда упускается из виду, – это возможность крупных компаний управлять своими громадными активами (торговые марки, связи, пути продвижения продукции на рынок и т.д.) при разработке этих новых моделей. Большинство стартапов могут только мечтать о таких активах, которыми владеют крупные компании.

Мы считаем, что, используя процесс развития потребителя для монетизации данных активов посредством новых бизнес-моделей, мы сможем создать огромное конкурентное преимущество и обеспечить более быстрый выход на рынок для как для нас, так и для других крупных компаний.

2. Большинство новых направлений бизнеса нужно создавать вне существующих хозяйствующих субъектов. Мы обнаружили, что это может произойти только на грани хозяйствующего субъекта. Стартапы должны быть достаточно близки к хозяйствующим субъектам для подтверждения своих предположений и управления ресурсами хозяйствующих субъектов (люди, финансирование, связи и т.д.), но и достаточно далеко, чтобы иметь возможность использовать иные процессы и системы, а в случае необходимости двигаться быстро, в иных направлениях, и т.д. Тем не менее, не существует единого подходящего варианта ко всем подходам, поэтому каждая компания должна выяснять для себя индивидуально, что для неё является наиболее эффективным.

3. Точная форма новой бизнес-модели в самом начале неизвестна. Она возникает только после активного поиска и интенсивной разработки бизнес-модели, исходя из процесса развития потребителя. Это объективно и, тем не менее, настолько чуждо для большинства крупных компаний. Почему именно так? Все внутренние системы крупных компаний разработаны так, чтобы продолжать совершать то, что у них всегда получается наилучшим образом. Они также подвергаются сильному давлению, с одной стороны акционерами, желающими получить квартальную прибыль, с другой стороны аналитиками, стремясь соответствовать их прогнозам. Решением является использование альтернативных процессов, включая разнообразные системы и показатели.

4. Компании должны поддерживать портфолио новых инициатив касательно бизнес-моделей, подобно фирмам, работающим с венчурным капиталом, и они вынуждены будут принять тот факт, что только 1 из 10 инициатив может стать успешной. Мы надеемся на 1 из 10, но страхуем наши варианты, запуская и устанавливая рабочие связи «бизнес-инкубаторы» по всему миру, как в развивающихся, так и в развитых странах – от Бангалора до Буэнос-Айреса. Мы называем это нашей Программой акселерации, но нашей целью является создание новых стартапов, а не инвестирование в существующие стартапы, как это реализовано в большинстве традиционных программ акселерации. Когда нам требуется месиво со стартапом, чтобы сделать что-то, что не сможет никто из нас в одиночку, то мы это делаем, но, на самом, деле нашей целью является создание новых компаний.

5. Для развития данного нового портфолио, компании должны обеспечивать стабильный механизм финансирования для создания нового бизнеса, такой, который можно рассматривать как затраты на ведение бизнеса. Конечно, это не новая «инновация» средств – это практически самый лёгкий этап. Трудная часть – это разработка всех систем для обеспечения успеха стартапа. Включая налоги, юридические вопросы, финансирование и трудовые ресурсы. Разработка новых систем требует огромного количества коллективной работы, информационной открытости и доверия.

6. Большинство действующих подразделений могут и должны предоставлять ресурсы для развития новых направлений своего бизнеса внутри компании. Только таким способом это работает.

Каждый должен иметь «skin-in-the-game»[1]. Но опять же, когда вы введёте это правило, некие индивидуумы могут получить громадное влияние, что может создать волнения как в бизнес-подразделении, так и по всей компании в целом.

7. Нам нужна новая организационная структура для управления созданием новых направлений бизнеса и для координации распределения ресурсов бизнес модели. Снова, совершенно верно. Но, в нашем случае, создание новой системы и структуры было бы сродни запуску стартапа. Краткая презентация бизнес плана руководителям старшего звена, использование продукта с минимальным функционалом, проверка предположений посредством проведения множества испытаний, тяжелое становление – для всего этого необходимо создавать структуру и системы внутри крупной компании.

8. Некоторые из этих новых направлений бизнеса могли бы стать новыми источниками ресурсов для существующих операционных подразделений компании, или они могут вырасти до новых бизнес подразделений, способных генерировать прибыль для компании в скором будущем. Мы уверены в последнем. Наша цель в рамках данной программы – создание новых, быстрорастущих компаний за пределами NARTD индустрии (Безалкогольные напитки, готовые к употреблению). У нас буквально сотни тысяч людей, сосредоточенных на нашем основном бизнесе. Мы надеемся использовать эту возможность, чтобы управлять нашими активами в новых, быстрорастущих отраслях.

9. В построении возможностей, компания должна выглядеть предназначенной для «начинающих», но не для «масштабных». У начинающих совершенно другие навыки и менталитет, нежели у масштабных. Мы обнаружили тот факт, что для начинающих следует нанимать эксперта – человека, кто знал бы, как запускать стартап без инвесторов, проводить построение, используя продукт с минимальным функционалом, как найти бесплатный или весьма низко затратный способ для проверки гипотез, бизнес-плана, направлений движения и т.д. Мы также узнали, что создание одинаковых условий, позволяющих соучредителям успешно заниматься бизнесом вне компании очень важно для удержания их внутри компании. Чтобы найти, привлечь и удержать начинающих, мы должны разработать полностью новый процесс приёма на работу, модель оплаты труда, операционную модель, места для коворкинга и т.д.

10. Тем не менее, ключевым фактором является не столько создание новых потоков доходов, а и создание новых моделей поведения, соответствующих культуре компании. Самый верный способ – это производить набор только единомышленников, с одинаковым языком общения из круга близких знакомых посредством новых методов и инструментов. И так, совместно с нашей программой акселерации, мы также представляем новую программу «Открытого предпринимательства», чтобы предоставить каждому в нашей компании возможность изучить методы и инструменты Бережливого стартапа. Именно это мы и подразумеваем, делая более доступным переход от «начинающих» к «масштабным».

11. Нахождение баланса между информационной открытостью и закрытостью является критически важным моментом. Внутри компании, личность, команда или группа, которым было предложено возглавлять исполнение данных мер должны быть полностью информационно открытыми, т.е. исключить, не допускать сомнений, быть открытыми, всеобъемлющими, свободно дающими доступ ко всем данным. Это настолько ново для всех участников, что тут не должно быть подозрений для любого рода «чёрных ящиков» или «клуба почитателей», иначе этот номер не пройдёт. С другой стороны, как и при любом стартапе, имеется очень много пробных вариантов, обучения, тестирования и т.д., поэтому, даже если вы захотите поговорить подробно о том, что вы делаете, то это нужно будет сделать в ближайший день, поскольку обстоятельства очень быстро меняются. Мы обнаружили, что лучше всего выбирать в качестве внутреннего подхода принцип «лучше больше, но лучше», а для внешнего подхода принцип «лучше меньше, но лучше».

12. Никто, независимо от того, каким бы он умным не был, не может сделать это в одиночку. Ключевой фактор – формирование неформальных сетей, как внутренних, так и внешних. Построение взаимоотношений среди коллектива всей компании – действительно важный момент для учредителей внутренних стартапов. Также не менее важным для компании является установление официальных связей с сообществом стартапа. В благодарность за то, что они пытаются сделать, быть с ними очень отрытыми и честными, что также является ключевым моментом. Мы поняли, что лишь однажды построив этот мост, мы можем рассчитывать на немалую помощь от сообщества стартапа (и наоборот). Вместе с ростом взаимоотношений растёт и доверие друг к другу.

 

Это наши первые шаги в компании «Coca-Cola», и нам ещё следует многому научиться. Но мы чувствуем, что если мы и другие крупные компании сможем получить это право, это воистину было бы великолепно!

 


[1] участие высшего руководства компании в её капитале директоров обязывают покупать акции компании, чтобы они были заинтересованы в её прибыльности.