«Как мы создавали виртуальный бизнес-инкубатор или прыжок веры в бездну»

«Не ошибается только тот, кто ничего не делает»

Ошибки-это опыт, провалы-это уроки и выводы, неудачи-это лишь часть пути к успеху.

У меня есть история одного стартапа, которая многому меня научила и о которой я хочу рассказать, чтобы предостеречь других молодых предпринимателей от повторения наших ошибок и самому сделать правильные выводы по прошествии времени.

logo copy

Летом 2011 года случайным образом меня пригласил на встречу мой старый клиент и рассказал «идею полета в космос», идея действительно была глобальной, захватывающей, невероятно амбициозной, короче, именно такой, какой мне на тот момент не хватало. Это был вызов. В первую очередь вызов себе в попытке перестать заниматься маленькими проектами и сделать наконец что-то значительное.

Идея-создать виртуальный бизнес-инкубатор и инновационную экосистему с возможностью создания условно неограниченного числа инновационных проектов и стартапов. Звучит круто, согласитесь?

Проблема, согласно видению основателя, которую должен был решить стартап-это отсутствие физической и логистической возможности инкубировать и акселерировать значительно бОльшее, чем сейчас, количество стартапов и инновационных проектов. Я согласился с наличием такой проблемы, хотя на тот момент мало что знал о стартап-экосистеме в России, но все-таки свято в нее поверил.

Важные вводные, которые позднее стали одной из проблем-моя (CEO стартапа) разница в возрасте с идеологом проекта была почти 30 лет. Вторая важная вводная: мой бэкграунд-создание небольших бизнес-проектов и работающий бизнес веб-студии, бэкграунд идеолога-различный, в том числе несколько провальных проинвестированных стартапов, но ни у меня, ни у него не было опыта в создании стартапов с нуля в полном смысле этого слова. Но тогда нас это не остановило.

Я был абсолютно обворожён личностью, речами и амбициями основателя и в силу, возможно, возраста и небольшого опыта, не увидел сразу всех подводных камней будущего сотрудничества.

*Если бы хотя бы в этот момент я прочитал всего две книги-Lean Startup Эрика Риса и Customer Development Стива Бланка, то, возможно, многих ошибок удалось бы избежать, но было то, что было.

Мы приступили к работе, где я, как впрочем и до последнего момента, четко следовал указаниям основателя. План был прост, как и все гениальное, и состоял из четырех пунктов: первое-сделать презентацию, второе-найти инвестиции, третье-сделать проект, четвертое-выйти на IPO и разбогатеть. Все просто, че тут?

Все лето и осень мы занимались созданием презентации и описанием будущего проекта. В связи с большой склонностью основателя к постоянному теоретизированию всего на свете и чтению лекций, нам не удавалось просто взять и сделать одну емкую, короткую презентацию, к которой я стремился. Но не мытьем, так катаньем в конце осени была завершена презентация и основатель взялся за поиски инвестиций.

Как я потом понял, это был привычный для него процесс, где он был мастером продать проект на стадии идеи с одной презентацией. И это скорее было плохо, чем хорошо, но тогда я этого искренне не понимал.

Первый же инвестор, которого нашел, а точнее привлек из тех, что инвестировали его предыдущие проекты, поверил в идею, харизматичную личность основателя и согласился дать инвестиции в размере 1 млн.$. Для меня это был космос. Лям под идею? Офигеть! Доля? Доля инвестора составила 60%.

Но не сразу, а по частям. В течение всего года.

На мой логичный вопрос о долях основателей, их юридическом закреплении и прочих условиях «договора на берегу», я получал разнообразные ответы, не подразумевающие под собой каких-то действий. Сейчас я понимаю, что основатель или мне не доверял, что мягко говоря не очень хорошо, или просто меня использовал, что совсем плохо. Но меня тогда это не очень волновало т.к делить было нечего, проект был интересным и в первую очередь я взялся за него в угоду своим амбициям и тяге к великому.

После привлечения инвестора была поставлена задача собрать команду. Какую команду? Конечно, полную команду, человек 20-30, которые за год создадут тот космический корабль, что придумал основатель.

Эксперименты, гипотезы, тесты, интервью, MVP? Не, не слышали!

Все наши действия представляли один большой прыжок веры.

Первым членом команды стал человек, все последующее время выполнявший роль т.н «контроля исполнения», иными словами следил, чтобы все всё делали так, как того желал основатель и в случае необходимости доносил о «саботажниках». Так начала выстраиваться до тошноты омерзительная корпоративная культура монархического режима и централизованного управления стартапом, от которой в итоге пострадали все.

Кстати, на основе чего, спросите вы, был запрошен именно 1 млн.посевных долларов, а к примеру не 2, 3 или 10? Оказалось, что пальцем в небо, видимо, эта сумма показалась инвестору и основателю наиболее оптимальной для первого раунда столько глобального проекта. И тут пришло время наконец-то составить бюджет, диаграмму ганта, чтобы спланировать расходы. Ну, это же стартап, все ясно, прогнозируемо и поддается годовому бюджетированию. Ага, шас!

Естественно ни я, ни привлеченный специалист по слежению за режимом, а по совместительству программист на С++ (а разве не этот язык используется во всех стартапах?), тестировщик приложений и системный архитектор по образованию, если я ничего не путаю, не смогли сделать какой бы ни было бюджет. Почему? Потому что никто, в том числе и основатель, не знали, что конкретно надо будет сделать. Занавес.

 

Нет, рано!

 

Что делать дальше? Конечно, продолжать набор команды людей, которые смогут спланировать бюджет на разработку или как минимум помогут его потратить на свои зарплаты.

Так к команде присоединился системный архитектор и двое продукт менеджеров.

Программисты, верстальщики, дизайнеры, тестироващики? Да вы шутите? Сначала возьмем побольше менеджеров и продактов!

Уже тогда я интуитивно понимал, что необходимо разработать что-то очень простое и небольшое, причем за небольшие деньги (как потом выяснилось это имело название MVP) и начать проверять то, что придумано в глобальной перспективе. Более того, благодаря тому, что один из привлеченных продуктологов был моим хорошим другом и разделял мой взгляд на ситуацию и подход к действиям, нам удалось в месячный срок запустить то, на что не было формального разрешения, но зато потом долго использовалось для демонстрации партнерам и потенциальным клиентам, как прототип системы.

CSA_promo_index_5

Но после запуска летом 2012 года на все работы по продакшену было наложено вето основателя, сыгравшее роковую роль в судьбе проекта. Задним числом я понимаю, что именно эта 3-х месячная остановка повлияла на срыв дедлайна озвученного инвестору.

Большую часть своего времени основатель посвящал чтению лекций различного содержания всем членам команды, когда всем вместе, когда индивидуально. Команде же ставились задачи все больше научно-теоритического характера: разработка дорожных карт, планов стратегического развития, системы KPI, диаграмм ганта, функциональных требований, снова планов и дорожных карт. И так на протяжении 3-4-х месяцев.

Кроме этих «важных» дел, моя задача состояла в движении в сторону достижения одного из KPI, озвученных инвестором, а именно в заключении партнерских отношений с максимально возможным количеством партнеров. Простите за тавтологию. К нашему счастью летом нас посетил израильский эксперт, который не смотря на сопротивление основателя, открыл нам глаза, показал истину и пересказал своими словами методологии лин стартапа и кастомер девелопмента.

Глаза это открыло в первую очередь мне и моему партнеру-продуктологу, до остальных же это доходило гораздо позже после мучительного освоение тоненькой книжки Эрика Риса, своеобразно переведенной на русский язык.

Небольшое, но важное отступление, в силу того, что основатель был очень идейным человеком, нам приходилось параллельно реализовывать еще две идеи стартапов. Надо отдать ему должное, все идеи были очень здравые и поистине визионерские. Но делать их одновременно, то соединяя в один проект, то рассматривая, как самостоятельные стартапы, нельзя было ни в коем случае. Но мы, конечно, делали все наоборот.

Callover_3_2

Возвращаемся к результатам открывающей глаза лекции израильского эксперта. Главное, что он сказал нам: «вы ничего не знаете на 100%, идите и поговорите со 100 людьми и проверьте свои гипотезы». Я увидел в этом очередной вызов, а также возможность познакомиться с новыми людьми и смело принялся за дело. Конечно, в команде с другом-продуктологом, ведь для визионера эта работа казалось слишком мелкой, чтобы заниматься самому.

Мы составили списки стартаперов, инвесторов из числа фондов и их аналитиков, бизнес ангелов, менторов, экспертов и всех, кого смогли найти в фейсбуке и линкедине, хоть как-то имеющего отношение к стартапам и инновациям.

В итоге мы провели около 70 интервью и полученные знания были просто открытием. Мы точно знали, что нужно делать, а главное, что точно не нужно. Все интервью были записаны на диктофон, переведены в текст и предоставлены в общий доступ остальной команды в надежде, что всем все станет также кристально ясно. Но этого не произошло. Основатель по привычке попытался заставить представить результаты интервью в виде четкой таблицы с статистической выборкой, а команда проектировщиков во главе с системны архитектором в принципе не обратила внимания на результаты нашей работы, продолжая выдумывать решения поставленных перед проектом проблем.

Время шло, наступила осень, продакшен все также стоял на месте, проектировщики все также выдумывали от себя решения выдуманных проблем, я собирал партнеров и продавал мечту, а дедлайн запуска бета версии проекта до конца 2012 года никуда не сдвигался. И тут основатель неожиданно осознал риск того, что все-таки можно не успеть запустить бету, если продолжать ничего не делать и отдал ясное распоряжение «полный вперед!». Ха-ха! Но не тут-то было!

Полный вперед подразумевал перестать живать сопли и начать что-то делать: быстренько собрать продакшен команду, спроектировать интерфейс на основе собственных умозаключений продактов, конечно же, все спроектировать, нарисовать, сверстать и спрограммить и на все про все 4 месяца.

screens

И ведь у нас были все шансы успеть. Если бы не одно (на самом деле много) «но», поставленный во главу продакшен команды системный архитектор, он же с осени CTO не торопился все это сделать. А не торопился по причинам-«архитектура же не готова, сценарии же полностью не описаны, да и вообще мы еще не готовы ничего разрабатывать ибо у нас бардак во внутренних процессах».

На дворе глубокая осень, продакшен на стопе, основатель в мечтах, продуктологи в процессе проектирования космического корабля. До сего момента я играю роль номинального CEO, больше похожего на марионетку в руках основателя. Но осознав критичность ситуации я тяну одеяло на себя, расшивеливаю все команду и мы запускаем продакшен. Но уже поздно, время упущено.

После этого следуют 3-4 срыва дедлайнов, сначала внутренних, потом инвесторских. Потеря доверия со стороны инвестора и веры в основателя, заморозка финансирования, накопление долгов, так и не выплаченных по завершению проекта, ссоры, взаимные обвинения, развод и девичья фамилия с нелицеприятными комментариями в социальных сетях.

 

Конец!

А, нет, еще эпилог.

 

По тексту может показаться, что виноваты все, кроме меня, а я один такой молодец хотел как лучше, но получилось как всегда. Нет.

Я считаю, что в любых ситуациях надо винить в первую очередь себя, так проще и честнее. И в этом проекте, который много мне дал и многому научил каждый должен винить только себя. Я так и делаю.

Я благодарен всем, с кем мне довелось работать над этим проектом, с большинством у меня сохранились хорошие отношения и я рад, что мы работали вместе.

Ниже капитан очевидность кратко резюмирует список допущенных ошибок, которые я никому не советую повторять.

 

Удачи 😉

Рекомендации:

  1. Не работайте с партнерами, если ваша разница в возрасте более 20 лет
  2. Каждый должен заниматься своим делом и использовать свои сильные стороны, не делайте то, что не умеете или не хотите
  3. Никогда не берите инвестиции, пока не проведен этап research & development
  4. Никогда не берите инвестиции у не профильного инвестора, не понимающего разницу инвестирования в стартап и традиционный бизнес,
  5. Заранее выясните источник инвестиций, цели и стратегию инвестора
  6. Обещанные деньги от инвестора получайте все и сразу, а не по частям и постепенно.
  7. Создавайте правильные ожидания у инвестора и всегда показывайте ему трекшн проекта, рассказывайте о проблемах, успехах, всегда держите его в курсе хода проекта.
  8. Не отдавайте продакшен на аутсорс
  9. Заранее договаривайтесь на берегу с партнерами и закрепляйте отношения юридически
  10. Работайте по методологиям Lean startup & customer development
  11. Не раздувайте ФОТ и не завышайте зарплату основателям

Рекомендации будут пополняться.