20 критериев проведения успешной акселерационной программы развития стартапов в Российских условиях.

Имея богатый опыт организации трех акселерационных программ в роли методологического партнера совместно с компанией Яндекс и одной корпоративной акселерационной программы в роли со-организатора совместно с Альфа Банком.

А также благодаря обмену опытом нашего Акселератора МетаБета с акселераторами из Дублина, Берлина, Нью-Йорка, Хельсинки и Тель-Авива, я могу сформулировать проверенные и подтвержденные на практике принципы успешной акселерационной программы, а также необходимые критерии для ее проведения.

 

Rocket4_jpg

1. Заранее определены ясные ожидания и очевидные цели основного заказчика (венчурного фонда, корпорации, частого акселератора) акселерационной программы. Этими целями, по моему опыту, могут быть поиск проектов для инвестирования на ранней стадии после первичного снижения рисков с помощью программы акселерации, непосредственное инвестирование в акселерируемые проекты, как это делают основные европейские и западные акселераторы, объединяющие в себе роль акселератора и венчурного фонда, а в случае проведения программы акселерации крупной корпорацией, целями могут быть acqui-hiring, поиск комплиментарных проектов для основной бизнес-модели корпорации и проверка внутренних идей компании, на которых не хватало собственных ресурсов.

2. Сформулированы четкие критерии, предъявляемые к подаваемым заявкам от проектов, идей, людей и команд. Критерии должны касаться в первую очередь стадии развития проекта, который может находиться на стадии идеи, первого прототипа / MVP или первых продаж, требование к команде может быть определено как необходимость ее наличия и полностью закрытые основные компетенции или достаточность лидера, готового собрать команду вокруг идеи в ходе акселерационной программы.

3. Определена ожидаемая организаторами стратегия и этапы развития проектов внутри программы в соответствии с этапами подтверждения гипотез и нахождения соответствий между клиентом и проблемой, проблемой и решением, решением и рынком и т.д. Сроки прохождения каждого этапа, время на pivot, а если стоит задача выйти на первые продажи, то еще время на закрытие сделок, особенно в случае b2b стартапов.

4. На этапе создания потока проектов, необходимо в первую очередь работать с локальными сообществами, ВУЗами и бизнес-инкубаторами, чтобы обеспечить высокий уровень команд.

5. В начале акселерационной программы, если на вход принимались не сформированные команды, а отдельные специалисты, необходимо объединить друг с другом в ходе групповой динамики, лаконично дополняющих друг друга по компетенциям специалистов для создания сильной команды.

6. Применение методологий lean startup & customer development, подразумевающих коренную смену парадигмы мышления и создание предпринимательского видение. Базовую часть программы акселерации я рекомендую разрабатывать на основе Lean Launchpad Стива Бланка.

7. Так как в России годами привито принципиально иное отношение к ошибкам и начинающие предприниматели слишком боятся ошибиться, необходимо создать для них комфортную предпринимательскую среду с наличием в ней «культуры провала».

8. Определено весомое ценностное предложение для участников программы на основе их реальных проблем и потребностей. Это может быть экспертиза организаторов, нетворкинг и связи, лекции и тренинги, шанс привлечь инвестиции и другие бенефиты.

9. Еженедельные traction meetings и контроль перехода с уровня на уровень, учет AARRR метрик и дополнительных метрик, относящихся к каждому конкретному проекту индивидуально.

10. В ходе акселерационной программы обязательно необходимы промежуточные демо дни, на которых в первую очередь оцениваются не конечные результаты, а динамика развития проекта, сбалансированность команды и подтверждение наиболее рискованных гипотез.

11. Наличие у каждого проекта собственного методолога, который помогает определять приоритеты, фокусироваться на важном, трезво смотреть на проект, оценивать обратную связь от клиентов в процессе проведения customer discovery и применять на практике методологии развития стартапа, акцентируя внимание на ключевых метриках его развития.

12. Не перегружать поверхностным образовательным контентом и мотивационными встречами с топ-менеджерами, успешными предпринимателями и известными лекторами, которые не дают практически применимого материала.

13. Доступность менторского сообщества и возможность получить недостающую экспертизу извне, усилить свой проект дополнительными членами advisory board, что является дополнительным плюсом к будущей инвестиционной оценке компании.

14. Для успешной программы акселерации критически важно обеспечить начинающим предпринимателям нетворкинг и связи организаторов акселератора, которые помогут каждому конкретному проекту, как минимум, в проверке гипотез, а как максимум в заключении стратегических партнерств и закрытии первых сделок.

15. Основными специалистами, которые будут взаимодействовать с лидерами стартапов внутри программы должны быть практикующие предприниматели с достаточным опытом создания собственных стартапов, а не теоретически подкованные консультанты или сотрудники крупных компаний, не имеющие опыта предпринимательской деятельности и создания стартапа в роли основателей.

16. Необходимо ясно сформулировать ожидания для участников от самой акселерационной программы, чтобы сопоставить их цели и цели организаторов, потому что часто случается так, что участники приходят за знаниями и опытом, а не ради создания компании и привлечения инвестиций, что воспринимается скорее как дополнительный плюс, а не основная цель.

17. Заранее необходимо определить то, что последует после окончания акселерационной программы и создать правильные ожидания у участников, в том числе отдельно и заранее прояснить условия сотрудничества всех членов команды после окончания акселерационной программы, если они сформировали команду не до начала акселерации, а в ее процессе.

18. В случае, если акселератор создается с инвестиционной целью или выступает инструментом снижения рисков для последующих инвестиций, то должны быть детально определены все параметры развития компаний в будущем, учитывающие рост капитализации, смертность компаний, конверсию успешности акселерационных программ и выживаемости компаний в будущем.

19. Основными метриками акселератора в долгосрочной перспективе должны стать выручка компаний акселератора, капитализация компаний, количество созданных рабочих мест, статистика выживаемости на 1–2–3–4–5 год жизни стартапа, количество и результативность привлечения следующих раундов инвестиций, включая норму доходности к предыдущему раунду.

20. Важнейшую роль играют личные отношения организаторов акселерационной программы и членов команд, потому что благодаря комфортной профессиональной атмосфере в кругу лояльных друг к другу профессионалов, готовых помочь другу-другу, могут создаваться прорывные инновационные проекты.